For mye omstilling?

Bakgrunn
Store deler av samfunnet vårt preges idag av endring og omstilling. I enkelte bransjer og virksomheter foregår det en kontinuerlig og omfattende omstilling hver eneste dag. Noen ganger er omstillingsprosessene så omfattende og har holdt på så lenge at både ledere og ansatte forøvrig er trette og slitne av omstillingene. Kravet om en pause i omstillingene eller omstillingsstopp kan høres mange steder. Betyr det at omstillingene har vært en tabbe? Har man gått for fort fram? Har det blitt for mye omstilling? Og - bør man ta en pause? Dette er problemstillinger som stadig flere kjenner seg igjen i. I denne artikkelen skal vi se litt nærmere på noen sentrale utfordringer omkring disse temaene.

Begrunnelsene for omstilling
Det er ikke tvil om at det i mange tilfeller er gode grunner for å omstille en virksomhet. Det kan være at virksomheten har lent seg for lenge og for tungt på gammel teknologi, på egen tidligere suksess, på foreldede oppfatninger av behov, markeder og konkurrenter, på oppfatninger omkring inntekter og kostnader som ikke er helt korrekte, eller at de har en kultur som anser verden som langt mer stabil enn den egentlig er. Alle sammen gode grunner for å omstille. I andre virksomheter kan det virke som om omstillingene er iverksatt som mer eller mindre gjennomtenkte tiltak brukt av en ny leder for å markere seg. Eller det kan være at omstillingen er iverksatt fordi alle andre gjør det. Omstilling er på denne måten tidens melodi eller en slags moteretning. Vi kan imidlertid slå fast at begrunnelsene for å iverksette omstilling er mange og forskjellige. Ikke alle er like relevante. Og ikke alle blir like vellykkede. Dessverre tyder forskning på at nærmere 70% av alle planlagte organisatoriske endringsprosesser må anses som mislykkede. Det vil si - de når ikke sine planlagte mål. En av de mer velkjente variantene er det såkalte "kick-off seminaret". Det er gjerne et såkalt seminar - kunngjort med glød av toppledelsen - over en eller to dager og som skal være selve starten på en omstillingsprosess. Det er bare det at seminaret sjeldent blir fulgt opp. Forslag og tanker som kommer frem på seminaret havner i en skrivebordskuff, og der blir de liggende. Det tar ikke lang tid før de ansatte skjønner tegningen. Resultatet er den såkalte "BOHICA" - effekten. ("Bend over here it comes again"). Ledelsen derimot er gjerne skuffet over de ansattes svake interesse og dårlige motivasjon. I det offentlige er begrunnelsene for omstilling som oftest økonomisk innstramming eller effektivisering; eller begge deler. Offentlige virksomheter er gjerne store og komplekse så en rimelig vellykket omstilling vil måtte ta tid. Imidlertid ser vi altfor ofte at omstillinger her skaper mye støy, koster mange penger og trekker vesentlig lenger ut i tid enn først planlagt. Uansett bevisste eller ubevisste begrunnelser for omstillingen så har omstillingstiltak mange ulike konsekvenser for virksomheten og den enkelte ansatte:

Omstillingsprosesser krever tid
Det er ingen tvil om at omstillingsprosesser har et betydelig tidsforbruk. Delvis fordi mye tid skal gå til planlegging, analyser og møter. Men også at produktiviteten som oftest går ned når omstillingsprosesser iverksettes. Og når produksjonen synker så øker gjerne mengden av ubehandlede saker. Det er også svært vanlig at de omstillingsansvarlige er altfor optimistiske når det gjelder tidsplanene.

 Omstilling avler usikkerhet
Det ligger i endringer og omstillingers natur at de skaper usikkerhet. Og gjerne da mest blant vanlige ansatte og mellomledere. Usikkerhet kan selvsagt reduseres ved gode tiltak, for eksempel aktiv meddeltakelse og god informasjon, men det er langt ifra alltid at man gjør nettopp det. Èn ting er at det skapes usikkerhet, noe ganske annet er at dersom usikkerheten blir vel stor, så slutter folk i virksomheten. Det er gjerne de dyktigste, de mest kompetente, de som lettest kan skaffe seg jobb et annet sted, som slutter først. Og det er sjeldent målet med omstillinger.

 Omstilling gjør folk slitne og demotiverte
Omfattende og stadige omstillinger sliter på alle ansatte. Delvis fordi arbeidspresset øker i omstillingstider, og delvis fordi usikkerhet og bekymring tiltar. Det er ikke uvanlig at man kan observere at nøkkelmedarbeidere "melder seg ut" av omstillingsprosessen eller bare yter en moderat innsats i det daglige arbeid. Ikke minst på grunn av de konsekvensene som er pekt på her så kan man slå fast at omstilling er en "risikosport". Derfor bør behovet for omstilling analyseres nøye. Videre må omstillingsprosessen planlegges grundig og ledes på en god måte. Dette er utfordringer som krever en kompetanse som langt ifra alle virksomheter besitter.
Sagt på en annen måte - før omstillingsprosesser starter må virksomhetens endringskapasitet analyseres og mest sannsynlig styrkes.

 For lite omstilling
I en artikkel om det er mulig å iverksette for mye omstilling, så hører det også med å spørre om det motsatte: Hva skjer hvis det over tid blir for lite omstilling? For lite omstilling av offentlige forvaltninger har gjerne den effekten at budsjettene sprekker, målene blir ikke oppnådd, produktiviteten faller jevnt og trutt, de dyktigste folkene slutter, aviser og media kaster seg over virksomhetene og kritiserer dem hardt, og politikerne diskuterer om de skal gå inn og overstyre virksomheten. For lite omstilling i virksomheten i det private næringsliv har andre og mer dramatiske konsekvenser. De mister uvegerlig konkurransekraft og dør. Noen ganger utrolig raskt, andre ganger over tid. Omstilling er altså et tveegget sverd. Både for mye omstilling og for lite omstilling er risikofylt og kan lede til dramatiske, negative effekter. Det er med andre ord - i de fleste tilfeller - behov for å finne en rimelig omstillingsbalanse. Ikke for mye og for lenge - ikke for lite og for kort.

 Skrittvis tilnærming vs revolusjon
Det er et dilemma å velge mellom om omstillingen skal skje rolig og skrittvis eller raskt og dramatisk. "Små seiere" er en metode for omstilling som er definert som gjennomføring av relativt små, konkrete tiltak som hver for seg kan virke mindre viktige. En serie av såkalte "små seiere" avdekker at noe viktig skjer. Noe som tiltrekker seg de som støtter omstillingen og som bremser motstanderne. "Små seiere" er kontrollerbare muligheter som skaper synlig resultater.
Ref.: Karl E. Weick: Small wins. Redefining the Scale of Social Problems. American Psychologist, Vol. 39, No. 1, p 40-49, 1984

Det er mye som taler for "små seiere" eller en skrittvis tilnærming. Det er god psykologi å iverksette en omstillingsprosess som er overskubar, forståelig, konkret, har lav risiko og med gode muligheter for suksess. Det er mye dårlig psykologi i store, omfattende og intense omstillingsprosesser som få eller ingen har oversikt over, som er vanskelige å forstå, som krever mye tid og krefter, som gir få positive resultater og som svekker konkurransekraften. Det er ikke en uvanlig misoppfatning at omstillingen må skje raskt. Men faktum er at all omstilling tar tid. Kjenn bare etter hvordan omstilling på det personlige planet har tatt tid. Derfor er det ikke tidsforbruket i seg selv som er den største trusselen. Det viktige er å opprettholde en god fremdrift hvor en etter relativt kort tid, for eksempel et par måneder, kan dokumentere endringer til det gode av rutiner, prosedyrer, resultater, struktur o.a. Og - disse endringene trenger altså ikke være store. Noen få store omstillinger er gjerne langt mer krevende enn mange små omstillinger. De tar gjerne lengre tid, er vanskeligere å styre og gjennomføre og er langt mer risikofylte.

 Om å sette seg mål
Det mangler sjeldent på ledere som stiller opp ambisiøse og krevende mål for virksomheten. Det er lengre mellom nøkterne ledere som setter opp realistiske og inspirerende mål for sine ansatte. De fleste omstillinger er både komplekse, omfattende og krevende. De vil ta tid, og de vil kreve ressurser og menneskelig energi. De vil som regel ta vesentlig lengre tid og koste mer enn optimistene håper på; og folk vil bli slitne og lei. Derfor er det viktig at målene tilfredsstiller noen basiske krav som:

  • Omstillingsmål skal være realistiske

  • Målene skal være positive og inspirerende

  • Målene skal utformes i detalj sammen med alle nøkkelmedarbeidere

  • Målene skal gjøres kjent og forklares grundig for alle ansatte

  • Målene skal kunne måles


Planlegging og omorganisering
Planlegging og plan er to slitte begreper. De går igjen i de fleste sammenhenger, og da uten nærmere presisering. I omstillingsammenheng vil detaljerte og omfattende planer ha liten verdi. Det samme vil en lang planleggingstid og en lang planleggingshorisont. Mens man planlegger endres ting, og ingen kjenner morgendagen; i allefall ikke om ett år. Det er langt bedre med et par A4 sider med gjennomtenkte rimelig kortsiktige tiltak enn en tykk mappe med planer som ingen gidder å lese.
Når det gjelder omstilling bør planen være vel gjennomarbeidet og lett forståelig. Den skal gi klare og greie svar på i allefall følgende spørsmål:

 • Hva skal gjøres?
 • Hva er målsettingen og hensikten?
 • Hvordan skal det prioriteres?
 • Hvem skal gjøre det? Gjennomføring og ledelse?
 • Når skal det gjøres? Når skal det være påbegynt?
Avsluttet?
 • Hvordan skal det gjøres? Av hvilken kvalitet?
 • Hvilke ressurser er til disposisjon?
 • Hvordan skal vi måle fremdriften?

I enkelte virksomheter, og kanskje særlig offentlige virksomheter, snakker man gjerne om omorganisering istedet for omstilling. Omorganisering er imidlertid kun ett mulig omstillingstiltak som i hovedsak går på virksomhetens struktur eller "organisasjonskart".
Det er i mange virksomhetskulturer helt vanlig å tenke justeringer av virksomhetens struktur straks man begynner å tenke på omstilling. I omstillingsmøter og av beslutninger ser man at det som skjer er flytting, sammenslåing, nedlegging eller splitting av kontorer og avdelinger. Det er liten, om noen, fokus på rutiner, prosedyrer, effektivitet, produktivitet, kunder/klienter/pasienter. Ikke bare det, men ofte tar omstillingen i offentlig virksomheter, eller om-organiseringen, utgangspunkt i ytre forhold som form. Og så prøver man langt ut i omstillingen og lirke inn et sidefokus på innhold.

Måling
Det er selvsagt noe enklere for privat næringsliv å måle konsekvenser av omstillinger; både underveis og etter at endringene har virket en stund. Her har man tross alt "en bunnlinje" som gir beskjed om overskudd eller underskudd. I tillegg er de fleste bedrifter såpass markedsorienterte at de har et system for innhenting av data som markedsandel, kundetilfredshet, markedsendringer og liknende.
Offentlige virksomheter har ofte ikke kultur for å måle egne prestasjoner. Og særlig ikke i forhold til eksterne forhold som private konkurrerende virksomheter, kunder/klienter/pasienter, forventninger fra offentlige etater som kommuner, fylker og sentrale myndigheter.

Et stykke på vei er det riktig at uten å måle hva som skjer, så er det også umulig å styre en omstilling på en god måte. Underlig er det derfor at så mange virksomheter, og særlig da de offentlige, legger så liten vekt på måling. Eller kanskje rettere; - legger så stor vekt på regnskap- og budsjett tall. En slik styring er å sammenlikne med å basere seg på input om det som skjedde for flere måneder siden; i verste fall for ett år siden.
Det er imidlertid fullt mulig for alle virksomheter, også offentlige, å utvikle et måleapparat som raskt gir tilbakemeldinger om viktige parametre som kostnader, produktivitet, konkurransekraft og trivsel.

Skal man ta en pause i omstillingen?
I den omfattende omstillingen som pågikk for et par år siden ved Oslo Universitetssykehus (OUS) kom ropet om å ta en pause, time-out eller å stoppe opp og tenke seg om.
I noen situasjoner hvor omstillingen har vært omfattende, vanskelig og krevende, og hvor motivasjonen er falt ned på et lavmål, er det ikke uvanlig at det kommer krav om å ta en pause. Spørsmålet er bare - er det lurt?

Først av alt er det viktig å peke på at en situasjon som den som OUS var kommet opp i forteller noe om dårlig planlegging. Det skal være unødvendig å komme opp i en situasjon hvor folk er slitne, dårlig motiverte og har mistet troen på hele omstillingen.
Men når så først er skjedd er det viktig å finne svar på følgende:

 • Hva forteller rimelig objektive målinger oss?
 • Hva vil vi vinne ved å stoppe opp og ta en pause nå?
 • Hva vil vi risikere ved å stoppe opp og ta en pause nå?

Et av de vanskelig temaene her er hvor kravet om pause kommer fra. Det er nok flere ansatte som har en annen agenda enn omstillingsledelsen. Særlig de som mener de har noe å tape på omstillingen.
Et annet vanskelig tema, særlig da for offentlige virksomheter, er den politiske innblandingen i form av kritikk, signaler i media, offentlige krav o.l. Det er mange politikere som ser seg tjent med å skåre poeng på omstillinger som ikke går helt smertefritt.

Som en hovedregel er det lite å vinne og en god del å tape ved å stoppe opp og ta en pause i omstillingene. Det kan vise seg at det kan bli svært så vanskelig å komme i gang igjen.
Da er det langt mer fornuftig - etter å ha funnet svar på spørsmålene over - å senke omstillingstempoet noe og bruke den frigjorte tiden og ressursene til å planlegge en videre mer realistisk fremdrift.

Avslutning
Omstillingsprosesser er risikable prosesser som må planlegges nøye og gjennomføres på en styrt måte. De må gjennomføres i en kontrollert balansegang mellom for lite og for mye, for raskt og for tregt. Mye taler for at omstillingsstrategien "Små seiere" har mye for seg.
Hovedfeilene som synes å gå igjen i flere større omstillinger er overambisiøse planer, urealistiske tidsfrister, mangel på et rimelig objektivt måleapparat, manglende forankring og for ensidig styring fra toppen og ned.
I tillegg må det sies at omstillingsledelse er en kompetanse som få virksomheter besitter i særlig grad. En porsjon ydmykhet og bistand fra eksternt hold er derfor ikke å forakte.